業內在探討中國零部件行業存在的問題時，提得較多的是開發能力不足、投入較低、整車廠支持的力度不夠等；而忽略了另一個構成企業核心競爭力的重要因素，即企業的軟實力，如管理、服務、勞資關系、社會責任等方面。
9月15日，本報記者有機會走訪了位于天津東麗經濟開發區的天津電裝電機有限公司（以下簡稱天津電裝電機，英文簡稱TDS）。讓記者深有感觸的是，這家日方獨資企業的管理方式帶有鮮明的日系車企特色，尤其是體現在他們對每一個細節的把握上，既注意管理原則的規范化，又關注制造流程的人性化。
企業文化融入和諧因素
天津電裝電機總經理平畠介紹，公司是1995年底由當時的天津市內燃機電機廠與日本電裝和豐田通商合資而成，2004年4月起改由日方獨資經營，主要生產起動機、發電機及PPS產品（如汽車座椅傳感器等）。公司目前擁有員工1100余人，工廠占地近6萬平方米，2010財年度的銷售額折合成人民幣為12.85億元，其主要產品起動機的銷量為162萬臺，發電機為120萬臺。
與日本其他的零部件企業類似，天津電裝電機的供應對象也主要以國內的日系企業為主，其中豐田系為最大用戶，占約60%的份額；本田系占約30%，其他包括長安鈴木、北京現代、福建戴姆勒等約占其余的10%份額。
記者在采訪中了解到，在充分保證產品品質和服務等技術力的基礎上，天津電裝電機具有的自身企業文化特質，如給客戶提供喜悅感、讓員工引以自豪、成為被當地所認可的具有社會責任并可持續發展的企業、對各個層次人才著力培養和及早預測未來并做好相關管理準備等，進一步強化了企業的核心競爭力，打造了企業的軟實力。
公司除了每年都召開職工代表大會外，天津電裝電機還會組織TDS運動會、TDS家庭日，以及其他的員工旅行等活動。在天津電裝電機的議事日程上，勞資雙方對于工資薪酬的研討與交涉，以及由勞資雙方一體對于自然災害和公益事業的支援、贊助活動，一直放在公司決策項目的前列。
記者注意到，依據中國勞動保障部的相關法律規定，天津電裝電機的工會與公司之間于2006年初即簽定《工資集體協商辦法》，并依據此法于當年4月進行了勞資雙方的第一次正式協商。以后，每年的4~6月，勞資雙方都要進行當年度的工資集體協商，以確定整體工資增長比例。
工作環節體現精細管理
從管理辦公和公共區域走向車間，必經的路是一段走廊，墻上貼滿了公司近期組織活動的一些笑臉場面，被稱之為“笑臉走廊”。平畠笑言：“在TDS家庭日上看到的笑臉與在工作中看到的是不同的�！笨磥�，日本式的傳統企業文化種子，已經在天津電裝電機的土壤中播撒開來。
走進車間，記者看到了流水線上更多管理細節的展示。在新建立的集電環生產2號線，包含有導電路部件、7條改善線和1條新技術導入線。其中，新技術導入線中原來用顯微鏡做的檢查工序，現在已經通過屏幕用視覺形式進行檢查，效果更直觀，降低了檢察員勞動強度。在這條線上，記者注意到滾動的數字顯示屏打出：當前的目標值為1038，實績值為968，稼動率（英文稱作activation或utilization，是指設備在所能提供的時間內為了創造價值而占用的時間所占的比重，亦指一臺機器設備可能的生產數量與實際生產數量的比值）為93%。據車間管理人員介紹，該生產線初期稼動率即達90%以上，目前平均值已達92%。
看板管理方式由日本人發明，在天津電裝電機的車間里可以說到處都能看到各式各樣的看板。生產的指令大多由看板發出，它指示出某條生產線、某個工位應該生產哪個型號的產品，沒有看板則生產線會停止。在貨品出核區，公司管理人員介紹，該區域已經有594天出核無錯誤，這也許正是看板管理模式所起的作用。
改善也是日式管理的特色之一。平畠總經理介紹，公司內部采取了“改善留學制度”，這一“留學”的期限長達6個月，最終要形成的是公司內全員對于改善的積極回應。
在天津電裝電機還有一項電裝獨有的管理模式，或者說是企業文化模式——即DNA活動。它是通過基因復制的方式，將電裝在世界上任意一座工廠或經營管理場所的管理經驗傳遞到另一工作場所。
走過車間的通道，記者看到，車間里的各個區域，如待驗區、不良品區、管理區、進貨檢查區、材料檢查區、精查區、提交部件放置區等井然有序。在精密檢查室，記者注意到有包括三坐標測量儀、紅外光譜儀、維氏硬度計、密度測量儀等精密檢測設備。公司管理人員介紹，大量的供應部品要通過各道檢驗關，不僅外觀尺寸要檢驗，而且還包括內部構造等更精細的檢查，如X線設備檢查。平畠總經理表示，為了在材料方面更多地實現國產化，今年年底將會引進材料檢測設備。
除了生產技術先進的產品，電裝工廠中的另一特色是工機和保全部門所起的特殊作用。工機和保全部門不僅負責工廠動力的保障、生產線正常運轉的保障等，還能夠迅速自制出生產線上所需的部品。記者在工機和保全區域看到了加工中心、線切割、電火花外圓磨、平磨等制作工藝裝備所需的專用設備。這樣，公司在產品尤其是新品出現故障時，就能夠迅速保修更換受損的零件。
在公司的另一保全部門——設備動力科，記者同樣看到了改進后的結果：通過引入最新型的空壓機，可實現根據生產實際需求提供氣壓和氣量，由此帶來了平均負荷的下降。僅此一項，每年可節省資金15萬元，減排二氧化碳169噸。
除了對生產流程的嚴格管理，對人才的培養也貫穿于天津電裝電機工廠的整個生產經營活動之中。在TDS教育中心，記者看到了對應于新入職社員的新人入社研修導入培訓、保全訓練道場、供應商培訓等多個場地都在進行培訓。據了解，新入職員工需要在模擬生產線上實際操作，通過不斷練習，在達到正式生產線的節拍之后才有可能進入到實際生產線。此外，新職員還要通過各種保全、安全的培訓，以對工廠里各個場所中的各種設備均有所了解并知道正確的使用或緊急處置方法之后才能正式上崗。
“只生產產品不是目的”
天津電裝電機以其輕量化、低噪聲、高可靠性的產品享譽市場。平畠總經理表示，目前公司新的擴張計劃正在制定當中，繼續拓展新的客戶，建立更加多元化的市場是未來的主要努力方向。具體措施包括：對中低端車建立相對應的產品群，以適用性的功能為出發點從設計環節入手，開發便于生產但耐久性并不降低的新產品。平畠總經理表示，未來設想將會有20%～30%的產品面向中國品牌廠商。
在企業繼續擴張的同時，平畠總經理特別指出：“只生產產品不是目的�！彪m然是制造企業，但是怎樣讓員工生活得更好？怎樣讓客戶的滿意度更高？怎樣負起應有的社會責任？這些都是平畠總經理和他的公司經常要思考的問題。通過有限時間的走訪，給記者留下深刻印象的是，無數細節構成了天津電裝電機的真正競爭力。在公司衛生間的電燈開關處，都會有一個小牌牌，上面寫著“人體感應開關，無須觸動”。在這樣微小之處都給予足夠關照的企業，可以想像產品質量當然更是無可挑剔了。對中國零部件企業來說，天津電裝電機的管理模式具有很大的借鑒意義，即打造一個高質量的自主品牌產品，除了需要進行技術、資金等硬件投入外，一些軟實力的因素更要予以考慮。