力源液壓：一個基礎件企業的再生范本

    很長一段時間以來,中國企業界甚至金融界,關于企業“體量”與“質量”之爭,莫衷一是，構成中國企業的經濟生態圈。大與小的規模之爭，強與弱的技術之異，在貴州，有這么一家以基礎件起家的企業——力源液壓公司，50年來專注一件事，把液壓泵產品做到了世界級水平，小小的泵產品闖進了強手如林的大世界。
　　美國工程機械“大佬”卡特彼勒以50%對50%平股的方式與中國這個基礎件“小兄弟”牽手聯姻，足見其市場影響力之大。
　　筆者手里有“兩個數據”足以讀懂力源：一是企業“體質”：無論從綜合實力還是市場配套范圍，“井噴式”的輻射已從航空向航天、兵器、船舶等“大國防”體系配套，甚至和美國知名公司建立合資企業。二是企業的“體量”比任何時候都要強大，貴陽、無錫、如皋、上海等生產科研生產基地已初步建成，5年的投資強度是工廠建廠45年的總和。
　　大與小的搏弈，就是一種糾結。尤其是在全球化市場的今天，作為中航重機副總經理、中航工業力源液壓股份有限公司董事長的姬蘇春，產業投資布局對他來說，是最大的考驗。過去“管一個廠幾個車間”，相對來說輕松得多，如今同時要管2~3個同等規模甚至更大的省外企業，難度之大，不言而喻。他說這種孤獨的累，無以言表。
　　“這是一場輸不起也不能輸的戰爭�！睒I界專家認為，如果輸了，有可能我們將輸掉一個國家的高端液壓產業。
　　因為他們，正是目前中國高端液壓產業的積極踐行者。
    “小企業”眼里的“大世界”
　　“專業化主義”血液里流淌的執著基因。
　　說到力源，知道的人并不多。
　　說到“航空工業第一股”，股市里搗騰的人應該知道些許。
　　事實上，力源的歷史可以追溯到國民黨時期在貴州建立的第一家航空發動機企業——大方大定廠。其生產了中國第一臺航空發動機。代表人物有“中國航空發動機之父”的吳大觀和中國高溫材料先驅榮科等杰出人才。
　　前者是生產航空發動機的主機企業，后來者卻是發動機液壓泵/馬達產品的專業化企業，兩種文化的重疊和繁衍，生成的，是兩代三線人，一部航空報國史。
　　泵，液壓振動裝置，體積是很小。小到配套在飛機等大型設備上，看不到身影。其價格是主機的1/50，或者更多。四五千元1臺，對上百萬、上千萬甚至上億的大型裝備來說，更是不足掛齒。
　　今天，我們為什么要花如此大的力氣來宣揚，是不是小題大做？
　　回答是否定的。
　　別看小小的一個泵，卻是一些發達國家對華禁運的高科技產品，其重要性不言而喻。
　　大到火箭、導彈，神舟飛船，戰車，小到挖機、助力泵甚至兒童玩具等民用產品，無一不需要泵/馬達產品。
　　“50年，我們就做一件事。"姬蘇春平實的敘述，可以把產品說得栩栩如生，幾乎能聽見機器工作時振動的聲音。
　　愛之切，聽之無語。
　　“50年，只做一件事"。驚詫之余，不得不佩服其工業精神的專注。
　　“專業化精神，是我們成功的密碼�！奔�蘇春自信地形容，沒有專業精神，我們無法把一個小產品做到世界級水平。
　　一次，他率團去美國，在芝加哥機場，一位美國安檢人員在檢查他的護照時詢問他去哪兒，當聽說他們是去卡特彼勒談合資合作時，老外立即睜大眼睛，豎起大拇指：VERYGOOD！
　　卡特彼勒，美國工業的驕傲，合作，中國公司，幾個關鍵堆積在一起，讓這美國官員豎起大拇指。
　　小小的一件事，折射一個大道理：做任何一件“小事情”，只要做到與世界巨人對話的水平，就是一個“大事件”。
　　小事做精，大事亦成。
　　聽起來非常簡單的經營哲學，真正做起來，難度非同小可。只有甘于清貧，耐得寂寞的人，才有可能把“小事”做到極致，小事就可能做成大事。
　　也許國際知名企業能用世界一流的材料制造出世界級的液壓產品，而用國內材料卻備受煎熬。力源卻能用中國材料，制造出世界級產品，這就是核心控制能力。大學畢業，就從事液壓系統設計工作20多年的公司總經理胡冬生坦言，泵產品，沒有十年八年的積累，想都不要想出成果。
　　以專業化為路徑，技術做精、專業做強，力源逐步走出了一條從轉產試制、測繪仿制、改進改型、消化吸收到自行研制的創新之路。
　　目前，該公司產品配套率在航空、航天領域達到90%以上。航空液壓泵幾乎覆蓋了國內全部機種。成功配套于“神五”、“神六”系列載人飛船以及“嫦娥一號”、“二號”登月工程。
　　“小企業”里的“大格局”
　　對標世界級企業，只有大處著眼，小處才有收獲。
　　翻讀力源，我們發現一個怪現象：每一次調整，都是一次戰略的大考驗，力量的大整合，產業的大升級。
　　黨委書記李楊回憶，每一次搬遷，都是一次次危機四伏的成功突圍。1980年，工廠車間的洞頂上一塊200余噸的巨石突然墜落，險些傷及職工，于是乎，工廠以安全的名義，啟動搬遷。工廠從大方搬遷到烏當，職工從此從“村民”變成了“居民”。
　　進城后，企業如下山的老虎，過關斬將，一路高歌。成功地開發了一大批市場上叫得響的產品，軍品實力大增，民品產業開始布局。
　　1985年，公司生產出中國第一臺高壓柱塞泵。隨后相繼開發的全系列挖掘機配套用高壓柱塞泵/馬達，替代了進口，使工廠迅速地走出了困境。從而實現了企業軍轉民、內轉外的發展戰略轉變。
　　20世紀90年代中期，面對中國工程機械市場“大洗牌”，工廠出現生存危機：資金短缺，貸款困難、企業舉步維艱。
　　上帝關上一扇門，同時也打開一道門。
　　公司以敏銳的嗅覺，抓住了國家第一次發行股票的戰略機遇，獨家發起創建了貴州力源液壓股份有限公司，并于1996年11月6日在上海證券交易所掛牌上市。
　　作為中國液壓行業第一家上市企業、航空工業第一股，公司不僅募集到大筆資金，使工廠擺脫了徘徊不前的困境，更為企業的發展注入了生機活力，企業自此發展步入良性循環。
　　十年內兩次搬遷，三次大規模的集體遷徙。這在三線企業很是少見。許多企業經不起如此大的折騰，還未搬完，整個工廠就垮了。力源卻是另類，越搬越有勁兒。如今我們去新廠區的貴陽高新區采訪，整個廠區完全處于房地產高樓的包圍中，有人戲言：再次搬遷，只是一個時間問題。
　　不知是嘗到搬遷“好滋味”，還是別的。力源總是在有序的“脈動”，一次超過一次，一次比一次劇烈。正如公司廣告牌上所述：永遠的壓力，不盡的動力。
　　2008年，全球金融危機爆發。大家紛紛捂緊錢包，現金為王。偏僻一偶的力源卻邁開步子，到江蘇去收購一家基礎件企業，逆流而行，在危機中尋找商業的最佳機會：別人驚慌時，正是你放開手腳大干時。
　　從2008年開始，力源將戰略鎖定在與大企業“玩”的生態鏈中，以此激活中小企業配套市場。以國際視角為標準，以產品升級為載體，全面提質提速。
　　關注“大腕”的結果，讓有限的力量更為集中，集群優勢更為明顯，品牌效應得到了有效發揮。
　　2010年，力源液壓公司正式與全球最大工程機械制造商———美國卡特彼勒在江蘇省無錫市建立合資公司，實現了融入世界液壓產業鏈的產業夢想。各以50%對等的股比合作，這在中國工程機械的合作史，較為少見。
　　緊接著，公司產品又成功進入了世界上最大的農機制造商美國約翰·迪爾公司采購目錄，供全球采購。
　　“這是亞洲最好的廠房之一，主廠房所有風水電氣都不走地下管理。八條國際一流自動化生產線，井然有序�！绷υ垂�司副總經理兼蘇州公司總經理楊勁松描述，“所有的行為理念，全都對標國際標準�！�
　　如今近2萬平方米的大廠房內，近3個億的國際著名精密設備將在這里聚會�！暗綍r，肚子會填得滿滿的。一切都以國際為標準�！�
　　第三次戰略轉移，“市民”變成“國際公民”。
　　這一次的跨越，不是數量的提升，而是“體質”的提速。
　　公司產品全面從中、低端向高端領域邁進。公司用戶全面從“零散”的20家用戶轉向向全球1~2家國際知名企業靠攏，向全國最大的3~5家工程機械和農機制造“巨頭”聯手聯姻，確保公司背靠“大樹”而不倒。
　　配套企業不增反降，過去一項產品配套10個廠家，如今發展到1個廠家配套20多個型產品，一些產品在一臺主車上配套價值多達10萬元。中國工程機械前三強的徐工集團、三一重工、三聯重工等業界“大哥大”上，力源甚至是獨家供貨。
　　農業機械液壓系統過去長期依賴進口，價格居高不下。尤其是水稻收割機泵/馬達液壓系統，國內尚無系統配套。國家科技部門列為重點攻關項目。1988年，力源厚積薄發，攻克重重技術難關，成功研制了我國第一套HST高端農機液壓系統，一炮打響。成為了公司繼軍品、工程機械之后的第三增長極。系列產品成功配套到中國最大的水稻收割機生產企業星光農機等優勢企業上。5年間，公司產值連年以1000萬元，2000萬元，4000萬元，8000萬元，1.2億元的驕人業績逐鹿市場,年均增速達30%~35%。
　　是什么原因讓公司產品如此俏市？
　　“我們的產品價格要高于進口產品的30％�！焙�冬生兩手一攤，“沒有別的，這就是品牌的力量�！�
　　目前，力源研制生產的靜液壓傳動裝置從無到有，從小到大，產品各項技術指標均達到國際先進水平。公司已開發了四大系列近20多個規格品種的產品，市場占有率達60%以上，居國內同行業配套的主導地位，形成了年產50000臺套的產業能力，產品還隨主機出口泰國等多個東南亞國家。公司農機液壓產品，成為響鐺鐺的中國農機行業液壓系統第一品牌。
　　“小人物”里的“大對話”
　　讀懂一個企業，是在讀懂一群人。
　　和姬蘇春交流，很少聽到虛浮的說詞、空泛的口號，更多的是，點對點的實干對話。
　　做大做強是企業的最終歸宿和最高目標，但每個企業都有其不同的特質。產品成長的基因不一樣，選擇的路徑自然不一樣。
　　做基礎產業的企業，沒有二三十年的潛心研究，在行業里成不了氣候。
　　數年前，國內一些知名的工程機械巨頭看到火爆的市場，也曾經染指泵/馬達液壓產品，紛紛投入10億元甚至更多資金來砸這個產業，希望能砸出一個“金蛋”來。招優勢兵和馬，買最好的將和帥。如今，七八年過去了，能“拿得出手”的產品，鮮有一二成型。更有甚者，顆粒無收。
　　這是為何？
　　“想像不要這樣簡單，沒有十年二十年的積累，想都別想�！焙�冬生笑稱，自己都不明白自己設計的產品，為什么有這么大的力量：兩個硬幣大小、百度的頂蓋，在液壓油的支持下，能奇跡般地頂起300~400多公斤的物體？
　　以泵產品為例，配套的殼體、齒輪、傳動軸甚至液壓油等等20多項工藝，任何一項配套件不夠精良，性能都大打折扣。這就是典型的中國式產品：產品東拼西湊弄得出來，長效工作性能就是不過關。
　　有些產品的精度，甚至是一根頭發絲1/50的精細程度。
　　據公司相關人員介紹，泵的殼體，因為要承受幾十倍于殼體的壓力。據說他們當年找遍了全中國鑄造行業，也沒找到一家能符合要求的企業。最后不得不通過收購一家民營企業進行改造，3~5年后才達到產品的性能要求。
　　對于一個基礎型企業來說，如何定位？把小事做精，這點難能可貴，特別是在大伙兒都在做大做強的狂飆車道上，誰肯停車和減速呢？
　　事實再一次告訴我們，做基礎產業的人，必須信守自己的底線：耐得住寂寞，受得住清貧。
　　姬蘇春舉不少例子，中國為什么很多產業做不好？都是好大喜功惹的禍。很多人很多事，都是在根本不具備做大之前，盲目奔跑，累死沙場。
　　出去之前，先問問自己：自己的事做好了嗎？
　　聽他的口氣，力源在“補課”�！盀槭裁次覀儧]有做大？”姬蘇春自問自答，因為我們的基礎和管理水平遠還沒有達到擴張的能力。力源選擇了一條更為艱辛的路徑：從基礎產業開始做起，一步一個腳印，踽踽獨行。甚至于寧可將大把大把的錢，投在基礎建設和設備進口的“鐵砣砣”上，也不去收購一兩家企業。
　　有人說，這不是為企業發展緩慢找理由嗎？不是！而是出自于一個基礎件企業基因的個性之必然。
　　基礎件企業的工藝和原創性時間長，是慢工出細活的“內容”工程，甚至于是名工巧匠手工調試出來精品工程，一道工序一道工序疊加出來的品牌。
　　“什么叫戰略定力�！绷υ慈后w給出的答案，讓人想到了斬釘截鐵一詞：“戰略確定了，唯一要做的事，就是堅持�！�。
　　保持戰略定力，一是眼光“上行”，把戰略平臺移植到國際視線上，與大企業為伍：點上突破；二是力量“下沉”，重點確定突破一批科研成果，創新成就未來。
　　黨委書記李楊有此同感，我們過去太多糾結于數字的些許起落，而忘記企業發展的方向�，F在基本扭轉過來，以質取勝，靠“體質”賽跑。
　　她總結說，力源人的市場嗅覺可能是天生的，非常敏銳。每一次新生事物出現前，力源人都能緊緊抓住。
　　如今，公司已將發展戰略延伸至中國經濟增長的第三極“長三角”，主動融入世界產業鏈，融入地方經濟發展圈，投資近10億元先后在江蘇如皋、無錫等地落子布局，謀局全球化，勢取規�；�。目前7家子公司已初具規模，集團化經營格局，漸成氣候。
　　戰略的定力說白一點，就是企業家在大風大浪中，能保持清醒的認識，不盲目從眾，而是傾聽自己企業“心臟”的聲音，決定是否加速或是否減速？這是自己“內心”與企業“外力”的一種意志力較量。
　　有專家說，中國工業的問題，都是一些常識性的問題：基礎材料工藝過不了關。就像人走路腳不好一樣，走得了路，卻走不了多遠。
　　“我們過多的關注了高大全項目，三五年就能出成果�！奔�蘇春嘆息說，有誰關注過基礎產業？說得多，做得少�！案�”在土壤里，不易被人發覺，更不會主動露出來。只有越埋越深，長出來的果實才會越來越大。
　　“基礎產業想出成果，沒有20年的積累，不會有成果。"視技術為公司第一生產力的胡冬生分析，為什么國外一些做基礎件的家族企業？能做成百年企業，關鍵一點就是他們的子子孫孫一代又一代的人，接力棒式的專做一件事，把這件事做精做透，做到無與倫比。
　　“10年一屆，到點換人。"再優秀的企業領導也不會干到70歲80歲，這是國有企業最大的通病，換領導就是換思路，誰也不想成為誰的影子，總是夢想著標新立異，名垂青史。
　　最后，什么都不是！
　　“坦率地說，我們今天才初步具備向外擴張的能力�！奔�蘇春比喻，投資接近3億元技改的金河鑄造基地，已形成了精密鑄造三條國際化的生產線，達產后產值將以年增5000萬元以上的規模，快速遞增。代表亞洲最高水平，投資高達10億元的中國高端液壓產業基地，今年年底建成后，將迎來井噴式發展。
　　過去以千萬元的增長，如今將變成以億元為單位的增長，將不再是夢想。3~5年內，公司產值將以10億、甚至20億元的增長極，實現跨越�！笆�三五”期間，公司產值將達到30億元左右。
　　力源人在下更大的一盤棋：液壓系統化集成。
　　產業鏈整合，在全球找資源，為我所用，努力打造以泵為承載主體的全產業鏈液壓系統。
　　以力源的最精良的泵、馬達產品，去整合、撬動液壓系統中減速機缺失這一環節，通過合作并購，實現一個部件企業到系統集成企業的歷史性跨越。